Rzetelność systemu raportowego zależy od wiarygodności i prawidłowości danych, jakie posiadamy w naszej bazie. Zanim przejdziemy do budowania modelu planistycznego musimy dokładnie przeanalizować posiadane dane.

Z naszej praktyki wynika, że jedną z przyczyn problemów w planowaniu jest zły przepływ informacji oraz brak procedury wprowadzania i usuwania asortymentu do obrotu towarowego. Brak procedury, a dodatkowo brak zdefiniowanego ośrodka zakładającego nazwę, oznaczenie kodowe asortymentu generuje duplikaty, czyli artykuły tego samego rodzaju, ale wprowadzone jako oddzielne kody (np. „żarówka jarzeniowa”, „jarzeniówka”, „źródło światła typu jarzeniówka” – to samo źródło światła, występuje w systemie jako trzy różne kody, trzy różne artykuły, z którymi powiązany jest rozchód, plan sprzedaży, plan zakupów i przychód).

Najlepsze efekty uzyskują firmy umieszczające ośrodek dokonujący pierwszej rejestracji w systemie w dziale odpowiedzialnym za poziom zapasów.

Ilość pozycji zdublowanych może przekraczać nawet 10% pozycji aktywnych (około 5% wartości zapasów), przy czym u liderów rynkowych jest to zjawisko praktycznie niewystępujące, gdyż funkcjonujące procedury kontrolne wykrywają taki artykuł bardzo szybko (przed odłożeniem się).

Zdublowanie asortymentów jest jedną z przyczyn występowania artykułów, których rotacja gwałtownie rośnie. Bardzo skuteczną metodą identyfikacji duplikatów (stosowaną przez firmę Audytel) jest wykorzystanie narzędzia opartego na taksonomii i semantyce językowej.

Po „wyczyszczeniu” danych z systemu raportowego możemy przejść do następnego kroku, czyli zbudowania wstępnej kategoryzacji asortymentu, która pozwoli nam ocenić, z jak dużym problemem mamy do czynienia. W naszych projektach we wstępnej analizie artykuły dzielimy na pięć grup w zależności od realizowanej sprzedaży (w okresie 12 miesięcy).

Dla każdej grupy musimy:

Kolejnym krokiem jest ustalenie procedury postępowania z artykułami zalegającymi, czyli tymi, których Dział Sprzedaży nie sprzedaje od dłuższego okresu. Taka metoda pozwala nam tak naprawdę na oddzielenie artykułów, których sprzedaż zamarła, od tych, które się sprzedają. Zależy nam na takim oznaczenia tych towarów, aby podjęcie działań przez Dział Sprzedaży mających na celu pozbycie się zapasu zbędnego (np. sprzedaż promocyjna, dołożenie jako gratis) nie spowodowało niewłaściwej reakcji, czyli zakupu towaru – system odnotowuje wzrost zużycia, a więc dane wejściowe mówią „kupuj”. W ten sposób z jednej strony redukujemy zapas zbędny, a z drugiej zapobiegamy procesowi zakupowemu czegoś, czego nie potrzebujemy.

Możemy teraz przejść do następnej fazy i zająć się towarami, które się sprzedają. Najtrudniejszym zadaniem jest wyznaczenie Poziomu Obsługi Klienta dla wszystkich kategorii wspólnie z Działem Sprzedaży.

Bardzo często na tym etapie pracy, nasza wstępna kategoryzacja ulega rozszerzeniu z uwagi na konieczność uwzględnienia specyfiki rynku, realizację wytycznych Polityki Sprzedaży. W naszych projektach spotykamy się też z korektą Polityki Sprzedaży po zapoznaniu się z wynikami analizy zapasów i analizy krzywej sprzedaży.

Teraz czas na ostatnią, najtrudniejszą fazę – budowę algorytmu…

W zależności od wielkości obrotu towarowego, a także posiadanego oprogramowania bazowego i funduszy możemy to zrobić:

W przypadku samodzielnego budowania algorytmu, z naszej praktyki wynika, że sukces można uzyskać wyłącznie wtedy, gdy algorytm będzie budowany dla każdej kategorii osobno, z uwzględnieniem krzywej sprzedaży. Kontrolę działania najlepiej przeprowadzić wstecznie tzn. planować okresy przeszłe i badać poziom zapasów. Ten sposób działania pozwoli ocenić skuteczność działania algorytmu.